Услуги: Повышение эффективности управления бизнесом компании

Принципиальное отличие подхода Консалтинговой компании “BIZ Strategy” от аналогичных предложений на рынке состоит в том, что мы используем принцип «оплаты от достигнутого результата», когда вознаграждение консультантов определяется достигнутым для Вашего бизнеса эффектом.

При «оплате от результата» в ходе выполнения работ консультантам компенсируется часть текущих издержек, а по результатам успешного выполнения целей проекта выплачивается оговоренная сумма согласно согласованному сторонами формату оценки результатов работы консультантов.

Такой оценкой может быть выход на определенные объемы выручки или прибыли, объемы производства, измеренные в натуральных показателях, экономия на издержках, выполнение плана развития (или сохранения) территориальной сети продаж, занятие или удержание доли рынка.

В рамках проектов по повышению эффективности бизнеса наших клиентов мы затрагиваем практически все сферы: управление маркетингом, управление продажами, оптимизация затрат, оптимизация организационной структуры, поиск новых рынков сбыта, анализ рынка, изучение конкурентов и др.

Мы постарались обобщить накопленный нами опыт, описать используемые подходы к решению таких задач и предложить Вам воспользоваться нашими услугами для повышения эффективности управления бизнесом Вашей компании:

• Оптимизация системы управления и разработка организационной структуры компании
• Управление изменениями
• Разработка системы оценки эффективности отдельных подразделений и бизнеса в целом (система KPI/BSC)
  

Вот пример одного из консалтинговых проектов по теме «Повышение эффективности управления бизнесом»:

В ходе реализации проекта разработки плана долгосрочного развития промышленной компании, ее акционерами была поставлена задача провести «быструю» оптимизацию бизнеса. Ее целью должна была стать экономия денежных средств и оптимизация использования площадей и производственных мощностей компании. Для решения этой задачи были привлечены консультанты.

В ходе работ был выявлен целый ряд направлений, по которым удалось достичь существенной экономии, либо обеспечить компании дополнительные поступления:

• Освобождены, в интересах основного производства, складские помещения, использованные для хранения производственной оснастки и запчастей к снятой с производства продукции;
• Ликвидирована находившаяся на территории предприятия база по приему металлолома: освобождена территория и значительно снижены размеры хищений на производстве;
• Подготовлены списки неликвидной продукции, не подлежащего ремонту оборудования и т.п. Назначены ответственные и определен порядок продажи этого имущества;
• Выделен ряд участков производства, себестоимость продукции которых значительно превышает предложение на рынке, а качество служит одной из главных причин рекламаций. Определен порядок прекращения производства на этих участках и передачи из заказов на аутсорсинг;
• Выявлены и ликвидированы «узкие места» в системе контроля качества, приводившие к снижению производительности.

Кроме прямых результатов, таких как разовое получение дополнительных свободных денежных средств, повышение производительности и снижение расходов, проделанная работа позволила подготовить производство к планируемой технологической перестройке и запуску новой продукции.

Оптимизация системы управления и разработка организационной структуры компании

Основой нашего подхода является анализ и разработка рекомендаций через призму бизнес-задач. Это означает, что оргструктура, регламенты, система мотивации и другие элементы системы управления важны не сами по себе, а в той степени, в которой они помогают решать конкретные бизнес-задачи компании: создание новых продуктов, рост объемов продаж, выход на новые географические рынки и т.д.

Взаимосвязь всех элементов системы управления: мы рассматриваем систему управления как набор взаимосвязанных элементов, которые должны соответствовать друг другу. В частности, изменения в оргструктуре должны сопровождаться изменениями в стиле управления. Матричная структура требует большей степени делегирования полномочий рядовым сотрудникам, а сами сотрудники должны быть более гибким и адаптивными, работая в структуре двойного подчинения.

Совместная работа с менеджерами компании: мы считаем, что наиболее эффективной является совместная работа менеджеров и консультантов компании. Поэтому в ходе реализации проектов мы проводим большое количество встреч, обсуждений, семинаров с сотрудниками компании, на которых согласовываются результаты анализа, совместно прорабатываются рекомендации и программы действий.

Управление изменениями

Развитие компании это всегда изменения. И, по нашему опыту очень часто они становятся тем камнем, о который разбиваются самые лучшие планы. Изменения не происходят сами собой, ими необходимо управлять, выделяя на это достаточное количество времени как топ-руководителей, так и линейных менеджеров. Должен быть лидер проекта изменений, иначе вы рискуете увидеть лишь иллюстрацию к басне "лебедь, рак и щука".

Существуют два подхода к решению этой проблемы:

• Управление изменениями, как проектом;
• Повышение готовности персонала к изменениям.

В первом случае проект сопровождения изменений - разовая акция с четко определенными датами начала и завершения, с понятным и прозрачным результатом. Такой подход наиболее применим, когда речь идет о существенном изменении стратегии компании, о перестройке бизнес-модели, вызванной проведенным слиянием или поглощением и т.п. Такой проект может предусматривать инвестирование средств в развитие конкретных прикладных навыков, необходимых сотрудникам компании для реализации проекта. Фокусом, центром усилий в случае проектного подхода к управлению изменениями становится преодоление сопротивления персонала.
Преимуществом такого подхода является его конкретность, возможность четко управлять достижением поставленной цели, концентрация внимания на наиболее важных управленческих задачах.

В отличие от проектного подхода, повышение готовности персонала к изменениям - это длительный процесс. Здесь мы готовы оказывать методическое сопровождение, организовывать необходимые тренинги и семинары (своими силами или привлекая бизнес-тренеров со стороны), оценивать достигнутые результаты, но, главная нагрузка при таком подходе ложится на саму компанию.

Разработка системы оценки эффективности отдельных подразделений и бизнеса в целом

На наш взгляд, система KPI должна решать 2 основные задачи:

1. Руководство компании (акционеры) использует ее для того, чтобы контролировать ход выполнения стратегии и иметь возможность вмешаться в случае появления существенных проблем или отклонений от плана;
2. Система должна обеспечивать мотивацию персонала на достижение стратегических целей на всех уровнях управления в компании: от топ-менеджеров до непосредственных исполнителей. Сотрудники компании получают возможность увидеть свой непосредственный вклад в реализацию стратегии.

Как правило, не удается сделать так, чтобы один показатель можно было бы использовать для решения обоих задач, поэтому неизбежно применение достаточно широкой системы критериев.

Одна из главных ошибок, которые можно допустить в ходе построения такой системы - это организация фронтального, бессистемного учета в котором собираются все возможные данные о компании и вычленить из этого массива действительно стратегически важную информацию очень тяжело. Если добавить к этому постоянные "улучшения" системы, изменение набора показателей, или, что еще хуже, правил их расчета, мы получим классическую картину информационного хаоса, когда управленческий учет вроде есть, но лучше бы его не было.

Как избежать этого? Как правило для решения подобных проблем используется система сбалансированных показателей ССП (BSC), или ее версия, называемая ключевыми показателями эффективности КПЭ (KPI).

Основная идея этих систем очень проста: Для описания деятельности компании выделяются 4 основных группы показателей:

1. Финансовые показатели, описывающие денежные потоки, эффективность вложений, оборачиваемость и т.п.;
2. Показатели, характеризующие компанию с точки зрения потребителей и места на рынке. Эти показатели могут быть очень разными, от некоего коэффициента удовлетворенности, до банальной доли рынка;
3. Показатели, отражающие лояльность и эффективность персонала компании, его обучение и рост;
4. Показатели, направленные на контроль ключевых внутренних процессов в компании. так например для промышленной компании это может быть количество киловатт энергии (или килограммов сырья) использованных для выпуска одного изделия, для ресторана - средний чек и т.п.

Система показателей, в подавляющем большинстве случаев, имеет несколько уровней.

На верхнем уровне находятся только показатели, характеризующие достижение стратегической цели компании. Далее, эти цифры раскладываются на составляющие, каждая из которых используется, в свою очередь в качестве показателя эффективности для нижестоящих подразделений (принцип декомпозиции).

Еще одним важным моментом здесь является выбор между использованием Системы сбалансированных показателей (ССП, BSC) и ключевых показателей эффективности (КПЭ, KPI).

Система сбалансированных показателей безусловно более информативна, позволяет увидеть взаимосвязь между показателями, выставить тонкие акценты в управлении, но на разработку этой системы банально требуется очень много времени и сил. Причем наиболее трудоемкая часть работ - не разработка показателей, а именно их балансировка между собой.

С точки зрения контроля реализации стратеги и мотивации персонала KPI позволяет добиться очень близких результатов. Несбалансированность остается, безусловно, ее слабым местом, но скорость (а значит дешевизна) разработки и большая надежность внедрения в большинстве случаев компенсируют, с позиции пользователя, этот недостаток.

Одним из главных условий эффективного использования системы показателей для мотивации персонала является открытость, понятность и постоянство способов расчета показателей.

Координаты:

Телефон: (921)342-3478
Эл. почта: inbox@bizstrategy.ru