|
Автор: Вадим Гусаков, Управляющий партнер, Консалтинговая
компания BIZ Strategy
Статья опубликована: Журнал
«Топ-Менеджер», апрель 2009
Ваши вопросы автору: vadim.gusakov@bizstrategy.ru
Термин лояльность потребителя не нуждается в особенных
комментариях: все понятно на уровне интуиции. Вот у Вас, например,
есть любимые бренды? У меня есть. Лояльности потребителей
можно добиваться по-разному: для кого-то важны низкие цены,
для кого-то дух свободы, а некоторые выбирают то, что соответствует
их статусу в обществе. А теперь, давайте попробуем представить
производителя автокомпонентов, который "выбирает сердцем"
поставщика материалов заготовок для своей продукции. Не получается?
И это значит, что лояльности клиента на рынке b2b не
может быть в принципе?
Лояльность потребителей (customer loyalty) определяется
как их одобрительное отношение к продуктам, услугам, сервису,
торговым маркам, логотипу, внешнему виду, персоналу, месту
продажи и т. д. определенной компании.
Лояльность клиента на потребительском рынке обеспечивает
удовлетворение от покупки. Не удобство расположения, не "купил
потому, что у других небыло", а именно удовлетворение.
Очевидно, что компания испытывать подобное чувство не может:
ей нечем. Но, с другой стороны, длительный и успешный опыт
сотрудничества с определенным поставщиком может дать такой
же эффект на всех уровнях управления компании. Отдел закупок
получает премию за хорошо сделанную работу. У производственников
не возникло проблем с комплектностью поставки, и ничего не
пришлось "обрабатывать по месту напильником". Генеральный
директор выполнил стратегические цели, в том числе и потому,
что ему не пришлось отвлекаться на решение проблем со снабжением.
Все остались довольны, а значит "при прочих равных"
в следующий раз будет выбран этот же поставщик. Первый шаг
в формировании лояльности клиента сделан.
Означает ли это, что все просто? Что у лояльности клиентов
на промышленном рынке всего 2 составляющие: положительный
опыт работы и адекватное предложение? И, если они у вас присутствуют,
то лояльность ваших клиентов обеспечивается "автоматически"?
На самом деле, проблемы начинаются с того, что еще совсем
недавно многие компании были совсем не заинтересованы в лояльности
клиентов. В интервью, проведенном около года назад, руководитель
отдела сбыта крупной металлургической компании в качестве
главной проблемы выделил недостаточные объемы производства.
Его отдел работает как часы, обрабатывая все входящие заявки,
и все равно очередь стоит больше чем на месяц. Очевидно, что
когда начался кризис, этой компании пришлось очень нелегко.
И осваивать необходимый в новых реалиях навык управления лояльностью
клиентов пришлось с нуля.
Когда у вас чего-то нет, то почему бы вам не купить это?
Может ли такой подход сработать и в нашем случае? Общепринятый
инструмент управления взаимоотношениями с клиентом - это CRM.
Большинство поставщиков программного обеспечения для управления
CRM говорят о нем, как об эффективном инструменте обеспечения
лояльности клиента. И они правы, в том смысле, что это инструмент,
полезный в опытных руках и бессмысленный и опасный для того,
кто не умеет им пользоваться. CRM позволяет очень эффективно
накапливать информацию о клиенте и управлять ею. Используя
эту систему вы не забудете вовремя сделать звонок, сможете
хранить информацию о потребностях клиента и о причинах, по
которым он отказывался от вашей продукции и услуг. Можно даже
зафиксировать день рождения клиента и не забыть поздравить
с ним.
Проблема здесь в том, что у вас складывается ощущение, что
ситуация находится под полным вашим контролем, а это не так:
- Во первых, вы уверены, что ваша система обеспечивает сбор
действительно нужной Вам информации о клиенте?
- Во вторых, вы рискуете подменить прямой контакт с клиентом
на общение с ним через пошаговые советы программы;
- И в третьих, увлекшись систематическим сбором информации,
вы рискуете пропустить что-то критически важное именно для
этого клиента;
Так, например, крупная компания, специализирующаяся на экспорте
метизов и работающая с очень обширной клиентской базой долго
пыталась понять, почему по ряду направлений снижаются продажи.
Как позже выяснилось, их информационная система просто "не
знала" о существовании целого ряда конкурентов, и компания
никак не реагировала на их агрессивные действия. А специалисты
отдела продаж так привыкли работать "внутри" системы,
что пропустили существенные изменения на рынке. Другой классический
пример проблем с внедрением CRM - это переключение менеджеров
с общения с клиентами на заполнение многочисленных полей базы
данных. Этой рутинной работы оказывается так много, что времени
на звонки почти не остается. Результат закономерен: падение
продаж.
Тем не менее, если помнить об этих подводных камнях, CRM
- мощный и надежный инструмент.
Что вы действительно должны знать о своих клиентах? Прежде
всего, это то, как они принимают решения: на основании каких
факторов, и какой из этих факторов является более весомым.
Для того, чтобы получить ответ на этот вопрос нами было опрошено
более 50 компаний из 10 различных отраслей, включая энергетическое,
химическое и нефтехимическое, горное машиностроение, судостроение,
ж/д машиностроение и т.д.
По результатам исследования, в качестве главных факторов
принятия решения о покупке компании называют качество продукции,
сроки и стабильность поставок, цену и наличие отсрочки платежа.
Качество продукции - основной критерий для половины
компаний. При этом, важная специфика промышленного рынка состоит
в том, что понятия "качество" и "известность
компании" очень тесно связаны. Закупщики рассуждают примерно
следующим образом: "Мы знаем этого поставщика, знаем,
как организован у него техпроцесс и понимаем, что по ключевым
для нас показателям качества проблем не будет." Поэтому
так трудно выйти на промышленный рынок новой компании, не
создавшей себе репутацию и не подтвердившей таким образом
качество своей продукции.
Кроме перечисленных, респондентами упоминались также такие
факторы, как: удобная логистика, наличие информативного сайта,
пожелания заказчика по выбору поставщика, профессионализм
и компетентность менеджеров отдела продаж.
Как воспользоваться этой информацией для управления лояльностью
клиента?
Разберемся подробнее:
- Качество: Стандартом организации коммуникации с
клиентом по этому параметру могут быть действия международных
компаний. В качестве ее основных элементов можно выделить:
- Системы сертификации, как продукции, так и
самой системы контроля качества. Наличие такой сертификации
- абсолютно обязательное условие вашего присутствия
на рынке;
- Описание технологии, используемой для контроля
качества в процессе производства: местоположение "ворот
качества", применяемые средства измерения. Владея
этой информацией, клиент понимает, на чем основана уверенность
компании в том, что ее продукция действительно качественная.
И такое доверие, открытость работают на формирование
того доверия, без которого невозможно обеспечить лояльность
клиентов.
- Раскрытие информации о технологии производства
и обязательное уведомление клиента о ее изменениях:
благодаря этому нет риска, что внезапные "улучшения"
приведут к тому, что ваши запасы запчастей вдруг станут
ненужным металлоломом.. Еще один важный момент, связанный
с раскрытием используемых технологий, состоит в том,
что клиент привыкает к тому, что ему известен весь ваш
технологический процесс: это удобно, это добавляет уверенности,
а переход к новому поставщику потребует заново вникать
во все эти нюансы, что требует как минимум времени.
Да и будет ли настолько открыт этот новый поставщик?
Это - еще один небольшой кирпичик, который укладывается
в фундамент лояльности.
- Прослеживаемость продукта: особенно это хорошо
работает в ситуации, когда клиент ждет исполнения заказа,
например в судостроении. Четкое понимание, как идет
производство заказа, как оно соотносится с заранее утвержденным
планом - все это укрепляет взаимное доверие, заставляет
плотней контактировать между собой работников обоих
компаний на всех уровнях. А значит, укрепляется и лояльность
клиента.
- Предоставление гарантий: Конечно, когда возникает
гарантийный случай - это не слишком здорово. Но если
их не слишком много, и вы успеваете быстро и четко обслуживать
клиента по каждому из них, это идет только на пользу
вашей компании, причем в долгосрочном отношении: кто
знает, как другой поставщик будет соблюдать условия
гарантийного соглашении?
- Сроки и стабильность поставок: большинство компаний
отмечает, что четкое выполнение сроков поставок для них
более важный фактор, чем длительность срока выполнения заказа.
С точки зрения же западных потребителей, необязательное
отношение к выполнению своих обязательств по времени выполнения
поставок - одна из, если не самая главная, причина, по которой
они отказываются от сотрудничества с российскими поставщиками.
Это нетрудно понять: когда ваша технология оптимизирована
под поставки "точно в срок" несколько дней просрочки
могут означать несколько дней простоя.
- Цена и наличие отсрочек платежа: Как показало проведенное
исследование, сама по себе цена не является первостепенным
фактором. Очень большое внимание уделяется механизму оплаты:
отсутствию предоплаты и отсрочкам платежей. Убедительным
доказательством этого служит существование на рынке запчастей
для тяжелой техники многочисленной группы компаний-посредников,
одним из конкурентных преимуществ которых становится готовность
предлагать гибкие условия по оплате (в отличие от производителей,
которые, в большинстве случаев, настаивают на предоплате).
Среди прочих факторов мне отдельно хотелось бы упомянуть
"опосредованные" предпочтения, когда заказчик продукции
вашего клиента указывает, кто должен быть поставщиком комплектующих.
Это - очень важный канал формирования лояльности, который
часто упускают из виду.
Отдельного упоминания заслуживает использование брендов
на рынке b2b. На мой взгляд, здесь есть 2 основных подхода:
- Первый из них, это "перенос" действия бренда
через вашего клиента к конечному потребителю. Избитый пример
- "Intel Inside". Схожим образом действует, например,
компания Bohler, чья сталь идет на изготовление высококлассных
и дорогих ножей. Марка производителя стали становится гарантией
качества, гарантией того, что вы покупаете действительно
очень достойный нож.
- Второй подход ближе к классическому потребительскому маркетингу
и ориентирован непосредственно на ваших клиентов. Формирование
бренда на промышленном рынке, как правило, занимает больше
времени, чем на потребительском, но и его эффективность
оказывается выше. Так, например, небольшая итальянская компания
Carraro уже много лет остается мировым брендом №1 для тракторных
мостов. Несмотря на то, что ее объемы производства значительно
ниже, чем у гигантов отрасли, таких как John Deere, AGCO
и др. компания без особого труда удерживает свой сегмент
рынка.
Один из наиболее распространенных в мировой практике инструментов
обеспечения лояльности на рынке b2b это - сервисное обслуживание.
Значимость промышленного сервиса подчеркивает тот факт, что
для многих крупных западных компаний, например Liebherr, оборот
по сервисным услугам сопоставим с оборотом от продаж основной
продукции. Широко подобную практику использует и John Deere,
когда вместе с техникой клиенту сразу предлагается пакет запасных
частей и расходных материалов. Качественная работа сервиса
в гарантийный период как правило обеспечивает заключение договора
и на постгарантийное обслуживание.
Однако в практике российских компаний далеко не всегда удается
выстроить подобные схемы. Причин для этого несколько: и высокая
стоимость создания собственной сервисной сети, и то, что для
значительной части техники сохранилась еще советская ремонтная
база, и конкуренция производителей с региональными компаниями,
оказывающими сервисные услуги. Распространенные в мировой
практике идеи "обслуживания по техническому состоянию"
(когда ремонт производится не через определенный интервал
времени или пробег, а когда специальное оборудование показывает,
что действительно требуется обслуживание) и аутсорсинга сервисной
функции особой популярностью в России пока не пользуются,
хотя будущее, безусловно, за ними. К примеру, многие крупные
российские горнодобывающие компании уже активно сотрудничают
с поставщиками комплексных сервисных услуг, которые берут
на обслуживание, к примеру, весь парк карьерных самосвалов
или экскаваторов компании. С другой стороны, главной проблемой
в подобной российской практике становится ограниченный размер
бизнеса сервисной компании: разрыв контракта с крупным заказчиком
может быть чреват фатальными последствиями.
Еще один мощнейший инструмент, который можно использовать
для формирования лояльности клиента это служба продаж
(очень банально, да?). Опыт компании, специализирующейся на
промышленном снабжении в сибирском и дальневосточном федеральных
округах, показал, что значительной части случаев менеджер
службы закупки у клиента это - технический специалист, отлично
разбирающийся в специфике практического применения того оборудования
за закупку которого он отвечает. С кем ему проще разговаривать?
С другим техническим специалистом, равным ему по квалификации.
В результате сотрудникам отдела продаж удается подсказать
оптимальные проектные решения для установки поставляемой техники,
аргументировано показать, что предлагаемое решение - действительно
оптимально для клиента. Как результат - клиенты начинают звонить
просто для того, чтобы получить технические консультации,
разобраться с какими-то своими проблемами. Непроизводительная
трата времени продавцов? С одной стороны да, но лучший механизм
обеспечения лояльности представить трудно. Главной проблемой
такого подхода становится рост бизнеса: тяжело найти достаточное
количество хороших продавцов обладающих при этом еще и техническими
навыками. Вариацией этого подхода являются показы техники,
устраиваемые для дилеров и потребителей производителями сельхозтехники.
Итак, какие выводы можно сделать из всего вышесказанного:
- Во-первых, управлять лояльностью клиента на промышленных
рынках, безусловно, можно. Даже нужно. Проблемой может стать
то, что отработанные на потребительском рынке инструменты,
такие как программы лояльности, сезонные скидки и т.п. здесь
не применимы. Нужен подход, ориентированный именно на B2B
рынок.
- Основой этого подхода должна стать информация о том, как
ваши потребители принимают решение о покупке, какие факторы
для них играют решающую роль. Подходить к сбору этой информации
необходимо очень ответственно, значительную роль играют
нюансы: какие именно требования к качеству предъявляет заказчик?
Почему? Что мы можем сделать, чтобы лучше соответствовать
этим пожеланиям? Что важнее для заказчика быстрая поставка
или четкое соблюдение сроков?
- Управление лояльностью клиента на промышленном рынке требует
тесного общения с ним и высокой квалификации ваших специалистов:
вы должны говорить на одном языке, вы должны быть готовы
при необходимости выступать в качестве технологических консультантов
и экспертов рынка. Кстати, один из мировых лидеров в поставке
окрасочного оборудования для автопроизводителей - немецкая
фирма Durr - имеет в своем составе подразделение, специализирующееся
на проектировании сборочных производств.
- Обязательно изучайте мировой опыт приобретения и удержания
лояльности клиентов, такой как развитое сервисное обслуживание,
управление цепочками поставок. Но будьте готовы к тому,
что прямой перенос этих идей на российскую почву не сработает.
- Используйте CRM: вы должны знать о клиентах все и этой
информацией необходимо управлять. Но помните, "панацеей"
CRM не является. Сама продавать она не будет.
- И, наконец, просто ищите новые идеи. Например, вы можете
просто поставлять какой-то конкретный товар, а стать комплектовщиком,
умеющим "закрыть" заявку, включающую сотни наименований.
В начале статьи я уже рассказывал про компанию, отдел сбыта
которой превратился в "отдел отпуска товара". Изменение
экономической ситуации в стране и в мире - отличная возможность
и отличный мотив для того, чтобы отказаться от таких структур.
И создать на их месте нормальные, конкурентоспособные службы
продаж. Надеюсь, материалы этой статьи помогут Вам в этом.
Удачи!
|
